Пит Нордстром: создатель бренда Nordstrom

В конце 1980-х годов, когда Пит Нордстром был молодым покупателем обуви, он не хотел следовать типичным правилам модной обуви. Нордстром признался, что у него было много других покупок, которые не увенчались успехом. “Но это было частью пути к тому, чтобы иметь свободу действий для принятия решения”, — сказал он. Ненасытное любопытство Пита и его дальновидный взгляд в будущее сослужили ему хорошую службу за 47 лет работы в семейном бизнесе в четвертом поколении, пройдя путь от работника склада до президента и главного бренд-менеджера.

Пит Нордстром: “Я не уверен, что дело только в пандемии. Даже если это время в основном отражается в зеркале заднего вида, оно просто отражает ускорение перемен и необходимость не зацикливаться на устаревших методах. Вам нужно убедиться, что вы, насколько это возможно, ориентируетесь на будущее. Методы работы должны развиваться, но ценности остаются прежними. В наше время все зависит от коммуникации. В режиме онлайн при помощи Zoom-звонков не так уж много случайностей, поэтому вы должны быть очень внимательны к тому, как вы общаетесь с людьми. Это полезно делать при любых обстоятельствах. Я убедился для себя, что большая часть того, что мне нравится в работе, — это просто общение с людьми. Мой стиль руководства скорее неформальный, чем формальный, поэтому он позволяет работать с людьми более спонтанно. Мне пришлось это скорректировать.”

П. Н. : “Суть в том, что вы хотите постараться быть менее транзакционными в своих отношениях с партнером.

Вы хотите поговорить о том, каковы их цели, чего они пытаются достичь и как мы можем помочь им в этом. Когда вы думаете о наших клиентах — о том, сколько у нас клиентов и о их качестве, — это привлекает бренды. Наша способность вести эффективный онлайн-бизнес, который полностью и без проблем сочетается с работой физического магазина, является привлекательной. Мы готовы обратиться к брендам и сказать: «Послушайте, если бы мы начали все с чистого листа и настроили это наилучшим образом для дальнейшей работы, что бы вы хотели увидеть?’ И именно здесь вы можете приступить к действительно полезным дискуссиям о владении запасами, модели обслуживания, уровнях запасов.

Это общая ответственность. Если мы будем решать общие проблемы, у нас будет достаточно возможностей для обоих”.

П.Н.: “Есть много разных способов сделать это — от прямых поставок до традиционной оптовой продажи, от распределения выручки до гибридной концессионной модели и полной концессии, когда бренд владеет товарами, помещением, а его сотрудники управляют всем этим.

Мы становимся больше похожими на арендодателя. Но есть и другие варианты этого. Все эти дискуссии легче вести, потому что они имеют отношение к нашим текущим проблемам. Я чувствую, что все стены рухнули.”

П. Н. : “Topshop был для нас крупным брендом. Когда стало ясно, что они собираются продавать, это стало иметь большое значение. Мы приложили немало усилий, чтобы убедиться, что товар попал к законному владельцу. Asos был на первом месте в списке. Они действительно хороши в обслуживании потребителей из 20 с лишним лет. Они очень сильны в цифровом плане. У них есть чему поучиться, как они это делают. Этот бренд важен для них, и он важен для нас. Каким образом мы могли бы наилучшим образом обеспечить его успех? Стало ясно, что если мы будем сотрудничать в этом, то у нас обоих будет преимущество в игре. Покупка доли в брендах никогда не входила в наши стратегические планы. Но мы отнеслись к этому с оптимизмом. Я отдаю должное Нику [Бейтону], генеральному директору Asos, и его видению того, чем это было и чем могло бы стать, и как мы могли бы работать вместе. П.Н.: “Первый бренд, который приходит на ум, — это Nike. Пять или шесть лет назад мы спросили: «Как мы можем вывести это за рамки обычной сделки? Мы всегда много работали вместе. Мы хотели бы быть более важными для вас. Они говорили о том, что хотят улучшить работу с клиентами-женщинами. Мы просто стали более целенаправленно подходить к нашей совместной работе. Мы пытаемся устранить некоторые из этих барьеров и говорим: «У вас есть все эти клиенты, которым интересно то, что вы делаете. Возможно, они никогда не зайдут в магазин спортивных товаров или в магазин Nike, но они покупают у нас самые разные вещи. Это один из лучших примеров того, как в shoes можно сотрудничать к взаимной выгоде. Биркенсток был для нас хорошим партнером — они не продают всех подряд. Они лояльны и целеустремленны, и они хотели иметь надежного партнера. За время работы с ними мы заслужили это доверие”.

П. Н. : “Когда вы общаетесь с большинством людей, первое, что приходит на ум, — это слово «сервис», и мы являемся создателями этого наследия и этой репутации. Планка установлена высоко, и это то, чего клиенты будут ожидать от нас.

Мы стараемся держать это в центре внимания. Это помогает нам с уверенностью принимать решения: что лучше всего подходит для обслуживания клиентов? Мы с Эриком много говорим об этом — это часть ДНК компании и того, чему мы научились. Это происходит само собой”. П. Н. : Разнообразие для нас не новость. Лучший способ обслуживания клиентов — отражать интересы клиентов и сообществ, которые мы обслуживаем. И это, очевидно, все больше относится к разнообразию. В нашей компании всегда работало много женщин. [Около] 70% наших сотрудников — женщины. Это то, с чем мы выросли, но мы должны продолжать в том же духе. Что касается устойчивого развития, то если вы обращаете внимание на то, что важно для клиентов, то отражаете это в своей деловой практике и предлагаемом опыте. Это всегда было предметом обсуждения, но в некотором роде предметом особого интереса. Теперь это в буквальном смысле коммерческая тема. Если вы примете это или нет, это сильно повлияет на вашу способность быть актуальным”.

П. Н. : “Все сводится к взаимоотношениям. По мере развития событий мы, очевидно, все больше полагаемся на наших партнеров-поставщиков. Все чаще проблемы, которые нам приходится решать, являются общими — не то чтобы у них был свой набор проблем. Почти все эти бренды также являются розничными торговцами. Для них мы становимся частью этой стратегии. Они становятся более избирательными. Для нас мы должны быть на первом месте. Мы должны четко представлять наше ценностное предложение. В основном это связано с нашей клиентской базой, с тем, как мы продаем товары, и с нашими возможностями [продавать в цифровом формате]. У нас есть интересная история, которую мы можем рассказать. Нам пришлось удвоить усилия и убедиться, что у нас есть такие отношения. Это пример того, как полезно быть рядом какое-то время. Мы не приходим и не уходим. Они знают, что [многие из наших руководителей] работают здесь долгое время, и они развивают отношения и доверие, которые с этим связаны. Это создает благоприятные возможности”.

Дом — это категория, которая действительно выросла во время пандемии. Какие возможности вы там видите?

П. Н. : “Долгое время практика практически не менялась. Существовал способ ведения бизнеса, и был только один способ продавать покупателям — через физический магазин. Это работало долгое время, на протяжении всего поколения моего отца [возглавлявшего бизнес]. Большие и смелые шаги, которые они предприняли, были, прежде всего, переходом от обувного магазина к магазину одежды. А затем они стали публичными. И когда мы приступили к работе, у нас был план действий, и нам еще многое предстояло сделать. Нам нужно было понять, как масштабировать бизнес. Нам нужно было внедрить больше лучших практик в отношении процессов. Нам пришлось внедрять новые технологии. Очевидно, что Интернет все изменил. Как только мы открыли Нью-Йорк и пару магазинов в Канаде, это практически исчерпало нашу стратегию создания физических магазинов в Северной Америке. Это не значит, что их нет ни здесь, ни там. Но, в общем и целом, этот план был отвергнут. Затем мы стали [выяснять], как продолжать развивать онлайн и сделать его неотъемлемой частью работы физического магазина. Что в некотором роде привело нас к тому, чего мы достигли сейчас, — это стратегия приближения к рынку, синергетический подход к взаимодействию физических и цифровых активов для создания хорошего опыта для клиентов”.

Что для вас означает 120-летие?

П. Н.: Исторические бренды могут иметь большое значение, но это потому, что они эволюционировали во что-то другое.

Это урок для нас: мы гордимся своим наследием. Мы гордимся репутацией, которую оно нам обеспечивает. И все же нас очень огорчает тот факт, что если мы не будем продолжать развиваться и оставаться любознательными и проворными, то можем стать поколением нордстромов, которые все испортят. Мы заинтересованы в долгосрочной перспективе и в том, чтобы наша компания была успешной еще 120 лет.

Это наша цель. Она переживет нас, и так и должно быть”.