Новая стратегия Walmart в области красоты

Как много изменилось за 12 месяцев. На следующей неделе исполняется год с тех пор, как Мусаб Балбале занял пост вице-президента Walmart по красоте. Его задача — переосмыслить красоту в крупнейшем в мире ритейлере, известном своим вниманием к качеству, ценности и доступности, а не к инновационному подходу к категории товаров.

И, несмотря на трудности, связанные с достижением этой цели во время пандемии, Балбале и его команда успешно продвигаются к достижению цели. Конечно, цена, масштаб и пополнение запасов по-прежнему являются ключевыми элементами бизнеса. Но для них Балбале добавляет скорости, рассказывания историй и выбора брендов, поскольку он стремится превратить Walmart в настоящее место красоты для клиентов, которые готовы воспользоваться этой возможностью. “Walmart уже давно пользуется доверием потребителей благодаря удобству, доступности и ценности, особенно продуктов для пополнения запасов”, — сказал Балбале. “Мы видим возможность углубить отношения с нашими покупателями, радуя их неожиданностями. Если мы сможем пробудить в людях интерес к новому, мы сможем превратить Walmart в место, где царит красота”.

До пандемии в общей сложности около 165 миллионов покупателей еженедельно заходили в магазины Walmart, покупая все — от продуктов до электронных гаджетов (или, как говорит Балбейл, “от органических яблок до Apple iPad”).

Но что касается красоты, то Walmart исторически был больше ориентирован на удобство, где покупатели могли приобрести все необходимое, пока находились в магазине и покупали что-то еще. Сейчас, когда красота и розничная торговля стремительно меняются, Walmart стремится стать более крупным игроком в этом сегменте. “В Walmart все больше внимания уделяется красоте — по аналогии с домом и модой”, — сказал Балбале. “Это может укрепить общую связь бренда с потребителем.

Как предприятие, мы намеренно уделяем больше внимания красоте, чем раньше”.

Цель состоит в том, чтобы создать предложение, которое привлекало бы потребителя к отделу косметики при каждом походе за покупками, “чтобы он посещал его от одного раза в месяц до двух, трех или четырех”, — сказал Балбале, отметив, что данные показывают, что клиенты Walmart заинтересованы в красоте и готовы тратить. “Когда я смотрю на нашу долю в кошельке, я вижу, что клиенты делят свои расходы между Walmart, традиционными универмагами и специализированными розничными сетями”, — сказал он. “Мы знаем, что есть текущий клиент, которого мы можем обслуживать лучше и удобнее.. Привлечь покупателя, находящегося на расстоянии 100 футов от нашего продуктового или универсального отдела, гораздо проще, чем пытаться убедить его зайти в магазин”.

Чтобы привлечь покупателей в салоны красоты, Балбале и его команда стремительно добавляют новые бренды — в этом году их уже 40. “В категории товаров для красоты царит азарт и энергия, — сказал он, — и, демонстрируя что-то новое и уникальное, мы можем привлечь внимание потребителей к нашей продукции и изменить отношение потребителей к тому, чего они ожидают, а не только к удобству, ценности и доступности, но и новизна, волнение и тренд”.

Основные направления деятельности включают бренды, ориентированные на поколение Z, и более разнообразную потребительскую базу.

В этом году появились новые бренды: Uoma от Sharon C, Лотти Лондон и Crayon Case в области макияжа, Bubble Skin Care и SkinProud в области ухода за кожей, а также Kim Kimble, TPH от Тараджи и Риты Хазан в области ухода за волосами. Тем не менее, одно дело, когда Walmart запускает новые бренды.

Но совсем другое — когда небольшие бренды выживают, не говоря уже о процветании, в бизнесе такого масштаба, как Walmart. Балбале сказал, что он и его команда полностью сосредоточены на том, чтобы облегчить выход на рынок розничной торговли, и перечислил три способа, которыми они это делают.

Во-первых, Walmart помогает брендам получать финансирование и сокращает сроки оплаты, чтобы им было проще привлекать сетевой капитал, необходимый для масштабирования и роста. Walmart также внедрила более формальные программы обучения для небольших брендов и объединяет их, чтобы они могли учиться друг у друга.

Наконец, маркетинговая команда Walmart тесно сотрудничает с маркетинговыми командами брендов, которые расширяют свою поддержку и охват. “Мы более активно и целенаправленно представляем наши небольшие бренды”, — сказал Балбале. — Мы вместе разрабатываем маркетинговые программы, чтобы усилить влияние друг друга и увеличить расходы на маркетинг и охват аудитории”.

Для этого Balbale значительно реорганизовала команду Walmart beauty, объединив различные сферы бизнеса совершенно по-новому. Ранее, например, продавцы электронной коммерции работали отдельно от команды магазина.

Балбейл объединил их всех, объединив маркетинг, управление магазинами и коммерцией, цепочку поставок и пополнение запасов, средства массовой информации Walmart, юридические и финансовые вопросы. Он также привлек к работе аутсайдеров, в том числе Паулу Райан из Sally Beauty Supply в качестве старшего директора по красоте, Элизабет Нарамор из Revlon и Puig в качестве старшего продавца косметических принадлежностей и Моника Шелдон, ранее работавшая старшим продавцом в Net-a-porter, в качестве продавца prestige beauty.

Балбале, чьи родители иммигрировали в США из Индии в 60—х годах, также подчеркивает разнообразие в команде: “Черные, белые, коричневые, латиноамериканцы, азиаты, гетеросексуалы, ****+, те, кто скромен, те, кто вырос в более комфортных условиях — сочетание этого действительно разнообразного команда с кросс-функциональным подходом создала настоящий ажиотаж в этой категории, и подход, который, безусловно, является новым в том, как мы подходим к красоте”.

С точки зрения того, какими должны быть бренды, чтобы привлечь внимание команды? Прежде всего, это “четкое предложение с точки зрения продукта и индивидуальности”, — сказал Балбале. “Является ли этот бренд самостоятельным? Ты можешь представить это на футболке?”

Вторым ключевым критерием является маркетинг. “Какова способность бренда повышать узнаваемость и конверсию? Иногда речь идет об обещании, а не о реализации”, — сказал Балбале. И, наконец, о бизнес-ноу-хау.

Знают ли сотрудники организации, как развивать и масштабировать бизнес, и смогут ли они воспользоваться поддержкой, предоставляемой Walmart. “Мы считаем, что если объединить эти три фактора, то мы добьемся успеха”, — сказал он. Балбейл сказал, что он рассматривает матрицу бренда как игру с контентом — как в совокупности бренды — большие и маленькие — рассказывают связную и убедительную историю.

Помимо того, что он сосредоточен на расширении ассортимента за счет новых брендов, Walmart также стремится укрепить и сделать более динамичным свой основной бизнес. “Нашей целью является баланс. Такие известные бренды, как Maybelline, L’Oreal и Cerave, занимают свою долю на рынке и имеют большое значение, потому что они продолжают внедрять инновации и соответствовать ожиданиям потребителей”, — сказал он. “Задача состоит в том, чтобы создать сбалансированное предложение для потребителей, в котором представлены известные бренды, которым доверяют, таким образом, чтобы потребителям было все проще находить их, а также создать пространство для новизны”.

В этом-то и заключается загвоздка.

Для Balbale ответ кроется в метафоре истории. Традиционные бренды формируют “основной сюжет” того, что продает Walmart. Сезонные, праздничные и выпущенные ограниченным тиражом товары создают “пунктуацию”, которую Балбале называет “моментами наслаждения”.

Что касается главного сюжета — “они должны быть захватывающими”, — сказал он. Это может быть новый бренд, такой как Uoma, Bubble или Kim Kimble, или эксклюзивная новинка, такая как L’Oreal Paris Midnight Serum. “Это мощные приманки, — говорит Балбейл, — и по мере созревания они становятся основой того, что мы продаем в наших магазинах”.

“Зацепки” часто основаны на тенденциях и обычно размещаются на торцевых крышках, когда их впервые приносят в магазин.

Если бренд находит отклик, его перемещают в центральный проход, который также переосмысливается. “По мере того, как мы думаем о модульной структуре наших отделов, мы изучаем, как создать зоны для ознакомления — по сути, боксы, которые будут показывать, что модно, что ново или что отличается от других, гораздо быстрее. “Мы меняем наши собственные ожидания, не говоря уже о ожиданиях отрасли и брендов”, — сказал Балбале, добавив, что от начала до конца Uoma потребовалось девять месяцев, а Bubble — всего семь. По его словам, онлайн-бренды теперь могут выходить на рынок в течение “нескольких недель”.

Изменения в магазинах призваны упростить процесс совершения покупок для потребителей, в том числе сократить количество неэффективных складских единиц и перевести некоторые товары только в онлайн-магазины. “Если мы не создадим для потребителя возможности быстро найти то, что есть в его списке покупок, чтобы затем найти время для развлечения, мы не создадим ментального или эмоционального пространства для открытий”, — сказал Балбале. “Как мы создаем простоту? Как мы можем уменьшить трения в нашем физическом опыте? Как мы избавляем клиента от ложного выбора?”

Балбале настаивает на том, что реакция традиционных брендов была положительной, отмечая: “Когда мы делаем это правильно, целенаправленно, используя данные о клиентах, бренды демонстрируют рост. Сокращение ложного выбора облегчает поиск покупателем продукта, который он ищет».