Стив Рендл из VF: Лидерство через смелое мышление

Когда COVID-19 поразил мир и привел его в смятение, Стив Рендл, председатель правления, президент и главный исполнительный директор VF Corp., сделал то, что он делает, — разработал быстрое и комплексное решение сложной проблемы и поместил все это в простую структуру.

В мае 2020 года, в один из самых мрачных дней пандемии, Рендл рассказывал аналитикам о том, как VF “управляет текущим моментом” и “как мы намерены извлечь выгоду из следующего”. “Я никогда еще не был так уверен в наших сотрудниках, наших брендах и нашем будущем”, — сказал генеральный директор Wall Street в ходе своей первой ежеквартальной телефонной конференции из карантина. “Именно такие времена служат очищающим огнем, отделяющим лучшие компании от остальных. “Мы хорошо подготовились к такому периоду, как этот”, — сказал он. “Наши сильные бренды, наша финансовая дисциплина и дисциплина цепочки поставок в сочетании с нашим надежным балансом позволяют нам выдержать практически любой шторм”.

Концепция now/next стала его лозунгом для VF, которая оставалась стратегической во время пандемии, избегая отпусков и увольнений, с которыми сталкивалось так много конкурентов, а затем — когда никто этого не ждал — заняла лидирующие позиции в сделке стоимостью более 2,1 миллиарда долларов. “Мы знали, что у пандемии есть начало и конец, но мы знали, что выйдем с другой стороны», — сказал Рендл в интервью перед церемонией награждения WWD, где он фактически примет награду Эдварда Нардозы, генерального директора за творческое лидерство. Он стал пятым представителем модной индустрии, получившим награду WWD за творческое лидерство, присоединившись к предыдущим победителям, в том числе Мэри Диллон из Ulta, Мэнни Кирико из PVH, Марко Биззарри из Gucci и Сидни Толедандо из Dior. “В то время у VF были высокие показатели, выражавшиеся однозначными и двузначными цифрами, а рост наших доходов был в самом разгаре”, — сказал генеральный директор о периоде, предшествовавшем пандемии.

Этот рейтинг был завоеван с трудом и отражал ряд кардинальных изменений, которые он произвел с тех пор, как возглавил компанию в начале 2017 года. При Рендле VF купила Dickies, а также Supreme и перенесла свою штаб-квартиру в Денвер из Гринсборо, штат Северная Каролина. C., и выделила свои джинсовые компании Lee и Wrangler в компанию Kontoor Brands Inc. В результате компания сосредоточила свое внимание на брендах powerhouse Vans, The North Face и Timberland, а также на разработке следующего поколения, таких как Dickies и Supreme. По словам Рендла, перезагрузка “показала результаты, которых мы ожидали”, что придало ему уверенности в борьбе с пандемией. “Мы знали, что наше видение компании соответствует действительности”, — сказал он. “Нам нужно было найти способ сохранить это».

Это означало, что отношение к сотрудникам, включая сотрудников магазинов и работников распределительных центров, было столь же важным, как и инвестиции в новые модные технологии.

Перед лицом кризиса у компании было прочное финансовое положение, но пандемия по—прежнему оставалась проблемой для всех, от начала и до конца, и заставила VF, как и любую другую компанию, пересмотреть свои взгляды на жизнь. “Мы прошли проверку”, — сказал Рендл. “Верили ли мы в нашу стратегию? Приобретение Supreme в то время, когда этого никто не ожидал, стало подтверждением нашей стратегии, изменило структуру нашего портфолио и по-настоящему объединило его”.

Подход «сейчас/дальше» к борьбе с пандемией является символом того, как работает Рендл, и отражает десятилетие, которое он провел в отделе продаж в W. L. Gore в начале своей карьеры, когда знаменитая однообразная корпоративная структура компании производила впечатление. “Я процветал в рамках этой культуры”, — сказал Рендл, отметив, что в структуре компании на самом деле не было титулов, и вместо этого основное внимание уделялось внесению вклада. “Большая часть моего подхода сформировалась за те 10 лет, что я проработал в Gore”.

Рендл применял этот подход, основанный на определенном эмоциональном интеллекте и вкладе, до конца своей карьеры и в конечном итоге в The North Face, к которой он присоединился в 1999 году и быстро стал вице—президентом по продажам. За этим последовал ряд более крупных должностей, в том числе президент The North Face в 2004 году, президент коалиции VF Outdoor Americas, президент и главный операционный директор всей компании, а затем его нынешняя должность. “Я живу в мире титулов, а титулы действительно определяют роль, но я думаю, что лидерство — это то, что заслуженно”, — сказал Рендл, сохраняя дух подхода Гора. “Хорошее лидерство — это когда люди следуют за отдельными людьми.

Сформулируйте видение, сформулируйте его. “Эта способность иметь видение и уметь сформулировать его таким образом и активировать таким образом, чтобы люди воодушевлялись этим и начинали следовать за вами, а когда они начинают следовать за вами, это дает людям возможность руководить действиями — когда это работает, это действительно волшебное место,- сказал он. “Вы постоянно наблюдаете за динамикой этой команды. “Люди играют важную роль в этом”, — сказал он. “Когда вы вступаете в должность генерального директора, ваша способность вникать в мельчайшие детали, безусловно, меняется, и вы действительно стремитесь реализовать это видение, гарантируя, что у вас есть хорошо продуманная стратегия. Вопрос в том, есть ли у меня нужные люди на нужных должностях?”

Для этого нужно хорошо разбираться в личностях, вовлеченных в процесс. “В любой культуре есть эмоциональный элемент, на который способны хорошие лидеры”, — сказал он. “Я не имею в виду, что все должно быть идеально.

Мы люди, и мы не работаем вместе каждый день в году. Сразу видно, когда в команде есть ”синергия». Это практический подход, который Рендлу пришлось научиться применять с помощью экрана, поскольку из-за COVID-19 люди оставались дома, а иногда и по всей стране. “Руководить за камерой было для меня в новинку”, — сказал Рендл. “Я из тех, кто действительно ценит личное общение, возможность путешествовать, возможность общаться с людьми в небольших группах, устанавливая более тесные связи.

Это было нелегко сделать. Мы учились и делали это, но я думаю, что это было большим испытанием для меня как для лидера, для меня как для личности — иметь возможность приходить на работу каждый день и быть тем лидером, который обладал оптимизмом, сохранял видение и мог, оставаясь при этом честным и правдивым там, где я был”.

А Рендл, в частности, ценит определенную прямолинейность. Вскоре после того, как он получил высокую должность в VF, он опубликовал в LinkedIn статью, в которой подробно описал пять качеств, которые делают его сильным лидером. Номер один? Откровенность. (За этим следуют приверженность, расширение прав и возможностей, сотрудничество и подотчетность). “Лидеры не должны бояться вести открытые, честные дискуссии на темы, которые могут быть неудобными”, — писал Рендл. “Трудные разговоры важны, и когда мы готовы быть откровенными друг с другом, мы можем быстрее вернуться на путь достижения наших общих целей”.

Развивая эту тему в интервью, Рендл сказал, что главное — вести честные разговоры, которые никого не провоцируют на оскорбления. “Прежде чем действовать искренне, вы должны относиться к жизни с сочувствием”, — сказал он. Понимание другой стороны ведет к хорошим результатам. “Для команд важно работать синергетически, для сотрудников важно видеть, что лидеры способны решать проблемы сообща и предлагать решения с другой стороны”, — сказал он. “Это усвоенное поведение — вести честные разговоры, которые можно вести конструктивно, которые могут привести к решению, с которым вы можете согласиться”.

Для Рендла главное — сбалансировать сегодняшний день — “Сегодня нам всем нужно по-настоящему сосредоточиться на основах”, — сказал он, — с помощью одной или двух важных идей, которые могут привести к серьезным изменениям в компании. “Вы должны мыслить смело, потому что многие из нас делают то же самое”, — сказал он. “Что касается плана действий, то мы все достаточно много говорим об этом, и если бы мы этого не знали, то могли бы взять это на вооружение.

Те компании, которые проявляют смелость, привносят новые инновационные идеи, которые позволяют им найти векторы роста”. Генеральный директор отметил сокращение портфолио VF, которое за последние годы сократилось с 32 брендов до 12, переход Supreme на уличную одежду, переезд в Денвер и переезд в Китай, в результате которого штаб—квартира компании переместилась из Гонконга в Шанхай, в качестве примеров смелого мышления. В настоящее время VF стремится воплотить в жизнь давние мечты компании — превратить Dickies и Supreme в бренды с оборотом в миллиарды долларов, развивать небольшие, но быстро растущие Smartwool, Icebreaker и Altra, а также масштабно мыслить о будущем.

Тем временем VF снова находится в режиме роста. Выручка во втором квартале выросла на 22,6 процента до 3,2 миллиарда долларов с 2,6 миллиарда долларов годом ранее. Чистая прибыль за три месяца, закончившихся 2 октября, выросла на 81% до $464,1 млн, или $1,18 на разводненную акцию, по сравнению с $256,7 млн, или 66 центами годом ранее, когда первые карантинные меры из-за коронавируса нанесли серьезный ущерб бизнесу. И VF продолжает следить за приобретениями, которые соответствуют ее тематике активного отдыха.

Рыночная капитализация составляет более 27 миллиардов долларов, а объем продаж в этом году достигнет 12 миллиардов долларов, поэтому у компании, за которой пристально наблюдают, есть множество вариантов дальнейшего развития. И подготовка к этому следующему событию была частью плана Рендла на случай кризиса.

Подробнее от WWD:

Macy’s борется за то, чтобы рекламный щит Herald Square не попал в руки Amazon

В моде: Новое поколение управляет фанатами с мечтой

Потенциал дополнительного продукта: Saks как тестовый пример доткомов