Переговоры генерального директора: Дуг Мак о быстром росте числа фанатиков

Успех в спорте часто сводится к мгновенной реакции на поле и необходимой подготовке, чтобы быть готовым к этому. Оказывается, то же самое верно и в спортивном бизнесе. Станьте свидетелями того, как главный исполнительный директор Fanatics Дуг Мак создал гибкого гиганта, готового приступить к действиям при появлении спортсмена и сразу же предложить нужную футболку нужным болельщикам.

Компания Fanatics была основана предпринимателем Майклом Рубином в рамках Global Sports Inc., компании по производству одежды и логистике, которую он создал в 1998 году. Она превратилась в компанию электронной коммерции GSI Commerce, которая привлекла внимание eBay, которая приобрела ее за 2,4 миллиарда долларов в 2011 году. Но поскольку eBay хотела получить только часть GSI, Рубин смог выкупить бизнес спортивной электронной коммерции, в который входили Fanatics, — компанию, которая управляла онлайн-магазинами для всех североамериканских спортивных лиг и сотен команд и колледжей. Этот трюк требует не только сложной системы электронной коммерции, основанной на данных, быстродействующих производственных мощностей и логистической смекалки, но и партнерских отношений с 300 лигами и командами.

В совокупности это считается как хорошей защитой, так и хорошим нападением — то, что признали инвесторы, отметив фанатиков сногсшибательной оценкой почти в 13 миллиардов долларов, поскольку слухи о потенциальном первичном размещении акций становятся все громче. В центре всего этого находится Мак, спокойный человек и ветеран Кремниевой долины, который ранее возглавлял One Kings Lane, а в 2014 году стал генеральным директором Fanatics.

Он описал нишевую североамериканскую компанию электронной коммерции, в которую он пришел, как “по сути, Zappos, занимающуюся лицензионными спортивными товарами. ”Теперь это глобальный потребительский гигант с многомиллиардным оборотом, насчитывающий более 7500 сотрудников и предлагающий что-то свое — товары, которые больше нигде нельзя найти. У Мака есть прямая связь с игроками и командами, с одной стороны, и с потребителями — с другой.

Здесь он рассказывает WWD о том, как он извлекает максимум пользы из того, что находится в центре внимания, и куда уходят фанатики. WWD: Вы только что привлекли еще 320 миллионов долларов, и теперь ваша оценка составляет 12,8 миллиарда долларов. Как вам удалось почти удвоить свою оценку в год пандемии, когда спорт был приостановлен на несколько месяцев?

Дуг Мак: Пандемия действительно привела к довольно масштабному переходу в онлайн—мир, будь то работа, образование, развлечения, контент, игры, коммерция — и мы были в самом центре этого.

С одной стороны, нам как компании, ориентированной в первую очередь на цифровые технологии, повезло, поскольку после закрытия магазинов потребителям пришлось делать покупки онлайн. Недостатком для нас является то, что спорт был закрыт почти на пять месяцев, и в этом вся причина нашего существования: мы продаем товары исключительно для любителей спорта. В прошлом году в нашем бизнесе были эти противодействующие факторы, с которыми нам пришлось столкнуться.

Мы в основном работаем онлайн, но у нас также есть 50 спортивных площадок для команд, мы продаем некоторые из наших уникальных товаров для фанатов в традиционном розничном канале. Что действительно помогло нам добиться успеха во время пандемии и повысить стоимость компании, так это то, что мы создали платформу, которую назвали V-commerce, что означает, что мы объединяем продукты, которые мы сами создаем и производим для различных лиг и команд, с достижениями мирового уровня в области электронной коммерции.

Почему это так важно в спортивном пространстве, так это из-за непредсказуемости спорта. Каждый день может происходить что-то интересное: неожиданные выигрыши, проигрыши, сделки, розыгрыши, которые благодаря прямому доступу к электронной коммерции позволяют нам немедленно связаться с вашим клиентом, которым в нашем случае является поклонник, и у вас также есть возможность производить товары, соответствующие их потребностям в данный момент.

WWD: Как вы воспользовались меняющимся ландшафтом пандемии?

Д. М.: Наша команда очень быстро внедрила то, что мы называем “Пиковым планом действий». ”Пиковый сезон для нас приходится на праздники, он такой масштабный, потому что все основные виды спорта развиваются в соответствии с тенденциями в области праздничных покупок. У нас есть подход, подобный подходу NASA, чтобы постоянно читать и реагировать на то, что происходит в peak, каковы тенденции наших продаж, какие категории являются популярными, какие команды востребованы, какие маркетинговые инструменты работают, хорошо ли работает сайт.

Мы применили это к простою, к четырем с половиной месяцам без занятий спортом в прошлом году, и наша команда обнаружила несколько действительно интересных вещей. Все возвращались домой на работу и учебу, и повседневная одежда стала действительно важной вещью, поэтому мы активно продвигали ее.

Частью нашего бизнеса являются товары для дома, и у нас есть семейные игры на спортивную тематику, и мы активно продвигали и это. Мы немного повеселились: мы сказали: “Если у тебя неудачный день с прической, купи отличную новую бейсболку». ”Я думаю, что ловкость и принципы игры, которые обычно применяются в спорте, были применены к чему-то, чего раньше никогда не было.

Спортивные болельщики также преданы нам, поэтому, несмотря на то, что они не играли, они все равно любили свои команды, поэтому мы активно продвигали их на рынок, чтобы привлечь внимание болельщиков. Это была только одна часть истории. WWD: Какова была остальная часть плана действий по борьбе с пандемией?

Д. М. : С другой стороны, мы решили стать одной из самых важных компаний в мире, оказывающих помощь в борьбе с пандемией. На Северо-востоке страны возникла серьезная проблема со средствами защиты, наиболее серьезная в первые дни пандемии.

Мы переоборудовали одно из наших местных производственных предприятий, которое традиционно производило бейсбольную форму, в цех по производству масок и халатов и передали более 1 миллиона масок работникам больниц по всему Северо-Востоку. Мы также использовали наши связи со спортсменами, лигами и владельцами команд для запуска All In Challenge.

Помимо смертей и болезней, мы знали, что существует проблема с людьми, которые не могут получить доступ к продуктам питания и не могут прокормить свои семьи из-за потери работы. Поэтому мы собрали 60 миллионов долларов с помощью онлайн-лотереи и ряда аукционов, посвященных замечательным событиям, чтобы помочь нуждающимся.

Сочетание того, как мы помогли нашему бизнесу справиться с пандемией, и того, как мы помогли повлиять на общество, привлекло внимание инвесторов. Мы продолжили в том же духе, в прошлом году, во время пандемии, мы повысили рейтинг в серии E, что удвоило нашу оценку, и люди увидели всю полноту наших достижений, а затем сделали пару приобретений: «Лучшие в мире» в сегменте головных уборов и «Wincraft» в сегменте твердых товаров.

Я думаю, суть в том, что мы становимся сильнее как компания с гибким исполнением и хорошей капитализацией для следующего этапа. WWD: Вы упомянули о задаче «Все включено», и Майкл Рубин сыграл в этом большую роль. Насколько он вовлечен в повседневную деятельность фанатиков?

Д. М.: Майкл — наш исполнительный директор, и он действительно отвечает за видение и стратегию компании. Когда мы думаем о том, куда двигаться дальше, и о некоторых важных проектах, за которые мы хотим взяться, многое из этого исходит от его творческого мышления.

И очень многое из того, что мы делаем, зависит от соблюдения прав, поэтому, если нам нужно поработать с лигами или командой и спортсменом, чтобы подписать соглашение, он действительно руководит заключением сделки и передает права в компанию, чтобы мы могли их реализовать. Я являюсь генеральным директором компании и выполняю все функции традиционного генерального директора — в разгар сезона у нас работает около 10 000 сотрудников по всему миру, а выручка превышает 3 миллиарда долларов.

Одна из составляющих участия Майкла — это его грандиозные идеи и стратегия в заключении сделок, а также вызов всему миру и создание масок, когда он проснулся и сказал: “Эй, нам действительно нужно что-то сделать. ” [Также] я очень открыто заявляю о важности разнообразия и инклюзивности в успешных компаниях, и это одна из моих личных целей: сделать Fanatics сильнее и качественнее внутри компании. Главная цель Майкла — проводить реформы в каждом штате на низовом уровне, чтобы добиться принятия законов.

В целом, из всего, что у него есть, больше всего времени он уделяет фанатикам. Он очень активен. WWD: Вы сказали, что выходите из пандемии более сильным, но не могли бы вы рассказать нам о «Фанатиках 101″ и о том, что является самой сильной стороной бизнеса на сегодняшний день?

Д. М.: Когда я присоединился к Fanatics в 2014 году, мы, по сути, были производителями лицензионных спортивных товаров Zappos. Вы могли зайти на сайт Fanatics, только для Северной Америки, и мы продавали только товары других людей: вы могли найти сторонние бренды различных партнеров.

Это была традиционная модель электронной коммерции. Это был хороший бизнес, но не преобразующий и не особо защищенный. Когда вы работаете с Amazon внутри страны и Alibaba по всему миру, их основные модели действительно ориентированы на коммерциализацию продуктов и сводятся к цене и доставке, а не к товарам первой необходимости. Поэтому, если у вас нет дифференцированного товара, у вас большие проблемы с такими людьми. Итак, за последние семь лет мы действительно осуществили стратегическую экспансию. Первое — это внедрение модели виртуальной коммерции, вертикальной коммерции, в рамках которой мы создаем наши собственные продукты и мерчендайзинг. И вся наша цель заключается в том, чтобы на нашем сайте были представлены уникальные товары, которые вы не сможете найти в других местах, и чтобы, когда в спорте происходит что-то важное, вы могли удовлетворить спрос болельщиков. Мы перешли от 0% вертикальности, когда я присоединился к нам, к 50% в этом году, что является очень быстрым ростом.

WWD: Что еще вы сделали?