Стремительное распространение частных брендов Bed, Bath &Beyond

В Bed Bath &Beyond происходит одно из самых впечатляющих событий в сфере розничной торговли — создание частного бренда, и это происходит быстро. BB&B ожидает, что в течение трех лет частные бренды, или то, что компания называет “собственными брендами”, будут составлять 30 процентов ее бизнеса, по сравнению с нынешними 10 процентами. Только в этом году по меньшей мере восемь собственных брендов внедряются одновременно с усилиями по устранению избыточности продукции и непроизводительных складских помещений, реконструкции магазинов и закрытию других.

В марте 2020 года Джо Хартсиг стал исполнительным вице-президентом и директором по мерчандайзингу Union, базирующейся в Нью-Джерси компании BB&B. Хартсиг также является президентом подразделения Harmon Stores компании Bed Bath &Beyond Inc., которая управляет магазинами косметики под названиями Harmon, Harmon Face Values и Face Values. Хартсиг был старшим вице-президентом и директором по маркетингу Walgreens, а ранее занимал руководящие должности в Walmart и Motorola.

Среди его приоритетов — оживить мерчандайзинг, улучшить его курирование и организовать продвижение собственных брендов, работая с Нилом Ликом, старшим вице-президентом по собственным брендам. Компания Tritton назвала создание собственного бренда “самой значительной трансформацией ассортимента нашей продукции за последнее поколение”.

Для создания частных брендов требуются длительные сроки — до года от разработки до появления на полках магазинов и веб-сайтах.

Розничные продавцы должны оттачивать свои навыки в области дизайна, прогнозирования тенденций, маркетинга и логистики цепочки поставок, а также информировать потребителей о достоинствах представленных брендов. Но собственные бренды заполняют товарные пробелы, как правило, обеспечивают более высокую маржу, чем рыночные бренды, и отличают ассортимент ритейлера от конкурентов.

Они могут изменить правила игры для ритейлеров, таких как Kirkland в Costco, Hotel в Macy’s или AmazonBasics. Год назад Target выпустила коллекцию Casaluna, состоящую из более чем 700 предметов постельного белья и банных принадлежностей, изготовленных из натуральных и экологичных материалов, таких как лен, пенька, шелк и кашемир. “Мы рады начать все с чистого листа в 2021 году, увеличив наш размер и масштабность, расширив портфель основных баннеров и укрепив финансовое положение, чтобы завершить первый этап нашей трехлетней трансформации”, — сказал Хартсиг в интервью WWD. В следующих вопросах и ответах Хартсиг рассказывает о прогрессе в портфолио собственных брендов и философии, лежащей в основе стратегии.

WWD: Почему была запущена компания Nestwell и чем она отличается от того, что продавала компания BB&B?

Д. Х.: Наша стратегия ориентирована на клиента и основана на данных, поэтому мы постоянно ищем способы обеспечить новизну, актуальность и соответствие тенденциям в нашем ассортименте и презентациях. Мы разработали комплексный процесс анализа ассортимента, начав с категорий назначения, охватив 40 подкатегорий и проанализировав тысячи брендов и артикулов.

Это позволило выделить необходимое пространство для представления наших собственных брендов, а также для внедрения и обновления значимых национальных брендов. В ближайшие месяцы и годы мы продолжим применять этот принцип во всех наших категориях. Частота, с которой мы будем проводить обзоры ассортимента и сезонные обновления, меняется в зависимости от потребностей бизнеса. Более сезонные категории, такие как одежда для активного отдыха, или ориентированные на тенденции, такие как модные постельные принадлежности, будут обновляться несколько раз в год.

Другие категории, такие как расходные материалы, могут обновляться реже. Мы будем дополнять это новизной в течение всего года, когда у нас будут новые продукты, а также собственные и национальные бренды. WWD: Насколько выше рентабельность у собственных брендов по сравнению с рыночными?

Дж. Х.: По мере развития наших собственных брендов мы ожидаем дальнейшего увеличения нашей валовой прибыли в результате стратегического планирования с учетом затрат и использования источников в масштабе.

В течение следующих трех лет мы планируем получить от 200 до 250 миллионов долларов прибыли от поиска поставщиков. WWD: Помимо Wamsutta, какие другие бренды будут сокращены или полностью исключены?

Д. Х.: Мы сосредоточены на восстановлении авторитета в категориях направлений, создавая более вдохновляющий и продуктивный ассортимент, обновляя ассортимент нашей продукции. Как уже упоминалось, мы используем комплексный процесс анализа ассортимента, основанный на данных, и в ходе него были выявлены области, в которых у нас был либо избыточный ассортимент, либо пробелы в ассортименте.

Используя sheets в качестве примера, мы обнаружили, что 30% наших товаров были избыточными, неактуальными и непродуктивными, и мы их исключили. В рамках обновленного ассортимента мы вернули 20% новизны, заполнив пробелы в ассортименте и расширив ассортимент соответствующих товаров и брендов.

В качестве другого примера можно привести то, что мы отказываемся от 20% основных наименований товаров и 68% всех брендов кухонных принадлежностей для дома, чтобы повысить качество и повысить рентабельность. Что касается банных полотенец, то мы переходим от более чем 100 брендов к 10 процентам из них, делая упор на собственные бренды.

WWD: Какие виды товаров и категории продаются лучше всего?

Д. Х.: В четвертом квартале продажи в пяти наших крупнейших категориях туристических направлений в совокупности выросли на 12 процентов, причем в четырех из пяти категорий, за исключением Бата, был зафиксирован двузначный рост продаж. На категорию товаров для ванной повлияло запланированное изменение ассортимента в рамках подготовки к запуску наших новых собственных брендов, что привело к увеличению уценок в категории и временному отсутствию товаров на складе.

В начале первого квартала мы уже наблюдали уверенный рост в этой категории. В связи с увеличением числа домашних рабочих мест и столовых, спрос на кухонные принадлежности и продукты для приготовления пищи вырос на 16% за квартал. Особенно выделились фритюрницы и тостерные печи, которые продемонстрировали значительный рост на 70 и 60% соответственно. Мы также добились успеха в категории товаров для дома, продажи в которой выросли на 17% в четвертом квартале. В сегменте товаров для дома доля товаров для интерьера выросла примерно на 16%. WWD: Планируется ли добавление или рассмотрение каких-либо новых категорий?

Д. Х.: Мы уделяем особое внимание расширению ассортимента товаров для дома — постельные принадлежности, ванна, кухня, а также хранение и организация.

В то же время мы снижаем акцент в нашей категории на областях, которые не обязательно предназначены для дома, а также на региональном мерчендайзинге, который не является продуктивным, или на бренде. Мы также считаем, что сфера здоровья и красоты — это значительные возможности.

Мы предлагаем это в некоторых магазинах, но считаем, что есть прекрасная возможность расширить наш ассортимент, улучшить качество покупок и расширить дистрибуцию в нашем автопарке по мере реконструкции наших магазинов. WWD: Какие исследования предшествовали принятию вами решения о создании собственной сети брендов?

Д. Х. : Работа началась с клиента. Мы определили пять ключевых потребительских сегментов — «нестер», «жонглер», «минимизатор», «новатор» и «креатив» — и разработали ассортимент, рассчитанный на каждого из них. В дополнение к глубокому анализу конкурентной среды и рыночных возможностей, мы провели углубленное исследование этих ключевых потребительских сегментов (включая сегменты, которые мы исторически недооценивали), чтобы узнать об их предпочтениях в дизайне, поведении при совершении покупок и о том, как они чувствуют себя в своих домах, а также создать ассортимент, вдохновленный и созданный специально для них.

По мере дальнейшего расширения клиентской базы мы можем выявлять пробелы в ассортименте и использовать это для определения того, что нам следует добавить в ассортимент, будь то продукция собственного производства или под национальным брендом. WWD: Как продвигается обновление, и что касается ассортимента, на каком этапе вы находитесь? Помимо выпуска новых частных брендов в этом году, что запланировано на 2022 год?

Д. Х. : Мы потратили немало времени на пересмотр нашего ассортимента, сосредоточившись в первую очередь на наших категориях товаров для клиентов.

У нас был очень фрагментированный ассортимент, с несоответствием между ассортиментом в магазинах и цифровым ассортиментом, а также с очень низким уровнем проникновения собственных брендов по сравнению с конкурентами. По мере того, как наша трансформация будет набирать обороты, мы будем по-новому выглядеть перед нашими покупателями благодаря расширенному многоканальному взаимодействию и современным магазинам, новым коммуникациям и дифференцированным брендам, которые улучшат качество покупок и сделают процесс совершения покупок еще проще благодаря новой сети Bed Bath &Beyond.

Мы в восторге от проекта «Магазин будущего», который мы открыли в нашем магазине Watchung (расположенном в Нью-Джерси, где товары продаются по номерам, а не по категориям, и который имеет более открытые границы видимости), а теперь и на рынке Хьюстона. Что касается 2022 года, мы ожидаем, что тенденция к росту сохранится, поскольку мы прислушиваемся к потребностям клиентов и преобразуем компанию как в цифровом формате, так и путем реконструкции наших магазинов, чтобы обеспечить устойчивый и эффективный рост.