Стратегия возвращения Hugo Boss

Новый главный исполнительный директор Hugo Boss Дэниел Гридер работает в швейной промышленности почти 40 лет. Более половины из них он проработал в Tommy Hilfiger, одном из крупнейших конкурентов Boss. Гридер помог представить европейцам бренд Hilfiger, а после 2014 года, когда бренд был куплен корпорацией PVH, возглавил Tommy Hilfiger Global и PVH Europe. Затем, в прошлом году, после нескольких попыток заманить швейцарского бизнесмена в Hugo Boss, Гридер, наконец, согласился возглавить компанию, которую некоторые, вероятно, назвали бы брендом, изо всех сил старающимся сохранить свою актуальность. На этой неделе Grieder представила амбициозную пятилетнюю стратегию Boss под названием “Требование 5”, несмотря на то, что в среду немецкий модный бренд сообщил о результатах, которые, несмотря на значительное улучшение по сравнению с 2020 годом, по-прежнему не соответствуют показателям соответствующего квартала 2019 года.

Здесь, в эксклюзивном интервью, WWD рассказывает Гридеру о том, где Boss сбился с пути и каковы его цели в отношении бренда. WWD: Ваша новая стратегия, безусловно, амбициозна. И вы также говорили о “возвращении» Hugo Boss. ”Как вы думаете, что пошло не так?

Дэниел Гридер: Когда я начинал работать с Tommy, мы смотрели только на то, что делает Hugo Boss, потому что они явно были лидерами в сегменте премиальной и доступной роскоши. С моей точки зрения, они были лучшими.

В то время я всегда играл в догонялки с Hugo Boss, потому что в то время они все делали лучше, чем Tommy. Но за последние восемь-десять лет [Hugo Boss] утратил свою актуальность. Они устарели. Когда вы заглядывали в магазины, все было просто. Не было никакого волнения, никакой кампании, от которой у вас учащался бы пульс. С годами они постепенно теряли это чувство — сексуальность, желанность. Честно говоря, когда я брался за эту работу, я не был уверен [в бренде]. Но я изучала линейки и то, как мы могли бы их обновить, и к тому времени, когда я приступила к работе 1 июня, я была абсолютно уверена, что этот бренд может возродиться. Они были там, они проиграли, теперь они собираются победить снова. WWD: Тем не менее, после прослушивания вашей презентации о новой стратегии, не похоже, что сам продукт Hugo Boss сильно изменился. Похоже, что стратегия больше связана с маркетингом и улучшением цифровых сервисов. Д.Г.: Продукт, безусловно, совершенствуется. Если бы вы пришли в демонстрационный зал сегодня, вы бы увидели коллекцию, которая уже сейчас гораздо больше нравится молодым потребителям.

Мы также повысили соотношение цены и качества. Мы внедряем инновации — например, такие вещи, как защита одежды от морщин или воды, — или, возможно, используем ткань лучшего качества или добавляем другие функции. Таким образом, если бы вы потратили 120 евро на одежду от Hugo Boss, вы бы знали, что получаете от этого продукта гораздо больше по сравнению с другими брендами. WWD: Из-за пандемии COVID-19 последние полтора года были тяжелыми для бренда, специализирующегося на одежде для официальных мероприятий. В последние несколько месяцев Hugo Boss много говорил о переходе на повседневную одежду. Как продвигаются дела?

Д.Г.: Наш конечный потребитель может приобрести у нас не только деловую одежду. Вот почему мы добавили дополнительные категории — Boss Orange [для повседневной одежды] и Boss Green [для спортивной одежды]. Но мы, конечно, не хотим отказываться от нашей официальной одежды. Мы считаем, что в будущем рынок будет смещаться в сторону деловой одежды, которая будет более удобной и функциональной. Например, она может быть без морщин или водостойкой. Я думаю, что эти качества будут более важны. У нас уже есть некоторые из этих качеств в коллекции, которую мы продаем в розницу, и мы называем ее “костюм будущего”.

WWD: Что подводит нас к вашим планам в отношении Северной Америки. Д.Г.: В Америке мы позиционируемся как компания по производству костюмов, поэтому первый шаг — дать понять, что мы не просто компания по производству костюмов, мы занимаемся стилем жизни в режиме 24/7.

Это то, что нам нужно привнести в нашу североамериканскую дистрибуцию. Мы уже добились определенных успехов в этом, выпустив капсульную коллекцию Russell Athletics. Поэтому мы собираемся обновить наши магазины и попытаться привлечь более молодых покупателей. Мы также хотим расширить наш бизнес «магазин в магазине», как это уже есть в магазинах Macy’s и Saks на Пятой авеню. Но мы хотим выйти за рамки специализированного сектора. Мы также хотим добавить в него повседневную одежду и спортивную экипировку. И с помощью этого нового предложения в стиле lifestyle мы также хотим предложить больше товаров таким магазинам, как Nordstrom и Bloomingdale’s. WWD: А как обстоят дела у Hugo Boss в Китае? В прошлом, похоже, бренд уделял большое внимание возможностям для бизнеса в Большом Китае.

Но сейчас, в связи с недавней политической напряженностью, ситуация кажется немного более нестабильной. Д.Г.: У Китая большой потенциал, и мы ведем там хороший бизнес, но это не значит, что мы должны сосредоточиться только на Китае. Я верю, что у Hugo Boss есть шанс развиваться во всех регионах, в Европе и Америке, а также в остальной Азии.

WWD: Не могли бы вы рассказать нам подробнее о другой важной части стратегии “Требование 5” — изменениях в том, как Hugo Boss внедряет цифровые технологии?

Д. Г.: Каждая компания собирает данные от своих клиентов, причем отовсюду. Но когда вы спрашиваете их, что они собираются делать с этими данными, как они будут реализовывать свои выводы, они, по сути, не могут вам ответить.

Здесь все терпят неудачу. Если вы хотите сделать это [проанализировать данные] самостоятельно, как компания, это займет много времени, и вам понадобится много экспертов. Вам нужно много ботаников, которые помогут вам. Я понял, что можно продвигаться намного быстрее, если сотрудничать с компанией, которая уже специализируется в этой области. Таким образом, вы можете значительно ускорить свои продажи, как онлайн, так и офлайн. Итак, мы сотрудничаем с компанией Metyis. Они создают цифровой кампус в Португалии. Однако каждый год мы будем покупать 25% этого актива, чтобы через четыре года стать его владельцами. Мы считаем, что это разумно. WWD: Как такому бренду, как Hugo Boss, удается догонять постоянно растущих мировых гигантов роскоши?

Д.Г.: Мы не хотим конкурировать с брендами класса люкс. Мы работаем в сегменте премиум-класса и хотим оставаться в нем по доступным ценам. Нашими конкурентами являются такие бренды, как Ralph Lauren, Calvin Klein и Tommy Hilfiger. WWD: Перестроить Hugo Boss после пандемии COVID-19 — непростая задача. Вы беспокоитесь, что у вас может не получиться с этим справиться?

Д.Г.: Я думаю, у нас лучшая стратегия, и я полностью верю в эту стратегию. Но я также знаю, что исполнение имеет значение. Именно с этим сталкиваются многие компании, и я думаю, что в прошлом Hugo Boss тоже сталкивался с этим. Но я верю, что доказал, что способен добиваться поставленных целей. Я никогда не могу справиться с этим в одиночку, и вокруг меня всегда сильная команда – сейчас у меня такая есть, – и вместе с этой командой мы будем добиваться неукоснительного исполнения. Вы пытаетесь расширить возможности команд и людей. До сих пор мне это удавалось, и я верю, что смогу повторить это здесь.